1: ばぐっち ★ 2023/08/02(水) 10:29:46.68 ID:??? TID:BUGTA
中国の自動車産業政策の転換、パリ協定、欧州OEMのディーゼルゲートが起こった2015年を電気自動車（EV）シフト元年として、EV市場は急速に拡大してきた。
2022年には世界で年間約770万台が販売され、乗用車市場に占めるEV比率は10.7%に達した。
2022年の世界のエンジン車市場では、日系ブランドは32.5%のシェアを占めており、非常に大きな存在感を示している。しかしその一方で、世界のEV市場では、日系ブランドは
「2.5%」
しかシェアを獲得できておらず、残念ながら出遅れている。
なぜ日本はEVシフトに出遅れてしまったのか。
ひとつ目の理由は、「日系メーカーの主要市場がEVシフトを推進していなかった」ことにある。日系メーカーは、日本・北米・東南アジアをメイン市場としているが、これらの地域は政府がEVシフトを積極的に進めてこなかった。
EV市場エリア別シェアでみると、これらの市場は欧州・中国に比べて構成比が小さい。逆に、日系メーカーのプレゼンスが相対的に低い欧州や中国市場では、EVシフトが積極的に推進され、EV市場が拡大したのである。
ちなみに、
・EV市場エリア別シェア
・EV市場ブランド別シェア
のグラフを比較すると少し似ていることがわかる。自国のEV市場には自国の自動車メーカーがEVを供給するからだ。ただ、エリア別シェアに比べて、ブランド別シェアでは、米系が少し多く、中国系が少なくなっている。これはテスラが中国市場で販売台数を稼いでいるためである。
ふたつ目の理由は、「日系メーカーがEVシフトの実現を無理筋（頓挫する）と思っていた」ことにある。簡単にいえば、EVはガソリン車に比べて性能が低いのに価格が高いから売れるはずがない。さらに、EVは充電に時間がかかるし、雨天での充電作業など、消費者が受け入れ難いオペレーションもあるので、なおさら消費者には受け入れられないだろうという意見もあった。
三つ目の理由は、「EV市場が立ち上がったとしても電動車技術では先行していたため、追随は可能だと思っていた」ことにある。トヨタ・ホンダは2000（平成12）年以前にハイブリッド車（HEV）を商品化しており、モータ・インバーター・電池という電動車のコアテクノロジーを手の内にしていた。また、それ以降のHEVの量産により、コスト低減も実現しており、日系メーカーは電動車技術について他のOEMに比べて、圧倒的に優位だった。
これらの理由については、日系メーカーを責めているわけではなく、それどころか、筆者（風間智英、経営・戦略コンサルタント）自身も当初は同じ考えに立っていた。しかし、欧州は地球温暖化という社会課題を錦の御旗に、カーボンニュートラル（CN）という「新たな競争軸」を持ち込み、世界を巻き込んだ。
欧州自動車メーカーも呼応するように、EVキャンペーンを展開した。これによって、ふたつ目の理由に示した「経済合理性を軸に立案した戦略シナリオ」が少々陳腐化してしまった。
そういえば、トヨタがHEVを市場に投入した際も、経済合理性が成立していないにも関わらず、日本ユーザーはHEVを購入し、海外からは不思議がられていたことが思い出される。
そうすると、三つ目の理由「電動車技術では先行していたため、追随は可能だ」が怪しくなってくる。
EVが研究開発フェーズにある間は、技術が競争要件の大きな比率を占めているため、追随が可能だったかもしれない。しかし事業化フェーズに入ってしまうと、競争は技術だけでは決まらない。市場が急拡大しているEV市場において、椅子取りゲーム的な競争要素が多く、
「後出しジャンケン」
が負け要因になる可能性がある。その理由を少し考えてみたい。
EV市場が急拡大するなか、自動車メーカーはリチウムイオン電池（LIB）の確保が課題となっている。特に、その材料となるリチウムなどの資源は電池メーカーだけでなく、自動車メーカーや政府も乗り出して、量の確保に動いている。
いち早くEVシフトを決めた企業は、資源メーカーと大きなボリュームで長期契約を締結し、有利な価格で取引している。しかし後になれば、よい条件の資源メーカーとは取引できなくなり、相対的に高い価格でしか資源を確保できなくなる。これは価格だけでなく、新たな競争軸であるGHG排出量についても同様のことが起こっている。
そのほか、近年では電池製造設備の確保も課題だ。今から設備をオーダーしても納入は1年以上先、リードタイム（所要時間）はさらに長期化傾向にある。
「遅れが遅れを生む」状況だ。
たとえ、設備を調達できたとしても、「電池人材」を確保できず、工場の立ち上げが予定を大幅に遅れているケースが少なくない。
さらには、電池材料生産や電池組み立てでは多くの電力を必要とするので、安価な再エネ電力の確保がコスト競争力につながる。これも後発参入が不利になる要因といえよう。
新しい技術に高い価格を支払ってくれる「プレミアム顧客」や、一度に大量の車両やサービスを発注してくれる大企業など、収益性の高い特別な顧客は、どの企業も狙っていきたいセグメントである。
例えば、テスラがEV事業を立ち上げ、難しいといわれていた自動車市場への参入に成功した要因のひとつは、このようなプレミアム顧客に向けて高価なEV車両を販売できたからだ。
一定数しかいないプレミアムセグメントで、テスラは顧客を獲得し続けながら、ブランド力を高めていく。その一方で、EV市場で出遅れたメーカーは、アプローチできるプレミアム顧客が少なくなり、ブランド力の強化も難しくなるため、事業の収益性確保の点で苦労することが予想される。
各国・各地域で、EVや電池は安全保障上の戦略アイテムとして認定され、市場がブロック化されている。このような状況では、自国に大きな市場を持つ自動車メーカーやサービス事業者が強い競争力を持つことは避けられない。
日本にとっては非常に厳しい事業環境といえる。そのようななかでも将来のEV社会でプレゼンスを発揮するためには、
・市場の立ち上がりが早く
・規模が大きい海外市場で
・現地企業と協業体制を作りながら
・EV事業のキャッチアップを図る
必要があるのではないか。(抜粋)
https://approach.yahoo.co.jp/r/QUyHCH?src=